紡織服裝是我國支柱產(chǎn)業(yè)，在我國外貿(mào)出口中占據(jù)了重要地位。對于國內(nèi)大大小小的紡織服裝企業(yè)來說，出口也顯得尤為重要。今年以來受全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、匯率波動、國內(nèi)制造成本高企等因素影響，我國紡織服裝出口連續(xù)下滑，形勢不容樂觀。

　　溢達(dá)模式

　　溢達(dá)集團(tuán)于1978年創(chuàng)立，集團(tuán)總部設(shè)在香港，在11個國家和地區(qū)擁有共55,000名員工。2014年集團(tuán)年營業(yè)額超過14億美元，連續(xù)七年在中國全棉梭織襯衫出口額排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。向耐克、保羅、優(yōu)衣庫等世界知名時裝品牌供應(yīng)超過1億件襯衫。

　　溢達(dá)集團(tuán)的模式與業(yè)內(nèi)很多企業(yè)不同的地方在于，其采取了垂直一條龍的生產(chǎn)經(jīng)營模式，概括來說就是“縱向一體化”。因為溢達(dá)已經(jīng)把他的觸角伸展到服裝行業(yè)的最上游的源頭——棉花種植。

　　早在1998年，溢達(dá)集團(tuán)在新疆開辟的棉花生產(chǎn)基地就已通過ISO14001的認(rèn)證，為集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)“綠色”棉花。把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建縱向一體化模式。

　　溢達(dá)集團(tuán)先后在中國大陸各地進(jìn)行投資，其投資范圍跨度很廣，幾乎涉及到整個紡織產(chǎn)業(yè)鏈：

　　1.在新疆購置大型棉花基地，自己種植棉花，并在產(chǎn)棉區(qū)投資興建棉紡廠，生產(chǎn)集團(tuán)所需的高檔棉紗。

　　2.投資4500萬美元,在廣東獨資興建年產(chǎn)量5000噸的針織布廠。

　　3.繼續(xù)在中國沿海城市興建染整廠和色織廠。

　　4.在江蘇和浙江，廣東創(chuàng)辦了多家制衣廠，年生產(chǎn)成衣超過6000萬件。

　　溢達(dá)集團(tuán)的的競爭戰(zhàn)略是以提供最優(yōu)的品質(zhì)為宗旨。所以產(chǎn)業(yè)鏈向上擴(kuò)張戰(zhàn)略他們的價值觀提供最優(yōu)的品質(zhì)，而非降低成本。溢達(dá)集團(tuán)的能力并非其集成產(chǎn)業(yè)鏈的能力，而是其對產(chǎn)品價值的堅持，這也是為什么數(shù)十年來溢達(dá)一直都在為全球的知名品牌的首選供應(yīng)商。尤其是多年以來對歐美、日本等國際市場的熟悉度，以及對專業(yè)信息包括對國際潮流的捕捉，還有網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，都是溢達(dá)核心競爭力的體現(xiàn)。

(溢達(dá)是全球最大的跨國純棉襯衫生產(chǎn)商)

　　由于溢達(dá)紡織服裝集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋了植棉、紡紗、織布、成衣輔料制造、制衣、銷售等供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)，從而能夠從根本上保證整條供應(yīng)鏈中的物質(zhì)資源能夠以最低的成本盡量穩(wěn)定的流動，溢達(dá)的這種向上游伸展的方式，做到了真正意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化。這種模式最大的特色就是供應(yīng)鏈完全由自己掌控，這同時也是三種模式當(dāng)中資產(chǎn)最重的。

　　利豐模式

　　利豐集團(tuán)是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號之一。1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司;是當(dāng)時中國第一家華資的對外貿(mào)易出口商。利豐集團(tuán)從事消費品的出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，經(jīng)營的產(chǎn)品以成衣為主，同時也兼營一些非成衣產(chǎn)品：如鞋履、家具、小家電、玩具、潮流飾品、陶瓷、禮品、運動及旅行用品、手工藝品等消費品。

　　利豐的生產(chǎn)模式，用5個字來概括就是“分散性生產(chǎn)”。利豐集團(tuán)為自己的品牌服飾的市場定位為中高端。把客戶的需求及最終消費者的感受作為組織供應(yīng)鏈的核心考慮，集合不同地區(qū)的不同配件，最終生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的服飾。

(利豐的全球網(wǎng)絡(luò))

　　利豐從來不做生產(chǎn)，他沒有一間工廠和車間，因為他把全世界的工廠都視為他的車間。所謂的“分散性生產(chǎn)”就是從原料，到紡紗，染整，加工，輔料，成品都是由不同的工廠來完成，即使是一件服裝，可能是由來自全球的幾十家供應(yīng)商來完成，每家供應(yīng)商完成的只是其中的一部分。所以，利豐是極力推崇全球化的，越是全球化，沒有國家間的貿(mào)易壁壘，越有利于利豐的模式。

　　“如果說我們獲得了來自歐洲一個零售商的10000件成衣訂單，可能我們的做法是，從韓國買紗并運往臺灣進(jìn)行紡織和染色;同時，我們會到Y(jié)KK(日本大型拉鏈廠商)在中國內(nèi)地的工廠訂購拉鏈;之后出于配額和工人狀況的考慮，便把紗和拉鏈等運到泰國進(jìn)行生產(chǎn)。又由于客戶要求迅速交貨，因此我們會分別在泰國的5間工廠下訂單，這樣，我們便能有效地為客戶度身訂造一條價值鏈，盡可能滿足該客戶的需要。

　　在收到訂單的5個星期后，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是在同一間工廠生產(chǎn)出來的?？梢韵胂螽?dāng)中的物流及工序的協(xié)助是如何完善的。

　　因為在這種模式中，利豐公司直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接和客戶簽訂合同，以買家的身份去供應(yīng)商處尋找所需要的產(chǎn)品。利豐把生產(chǎn)外包給他們認(rèn)為可以完成生產(chǎn)的工廠。利豐自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制到物流與航運等方面的支持性工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。通過分解每個步驟，并對其進(jìn)行優(yōu)化，在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)，利豐得以專注于自身的核心優(yōu)勢———產(chǎn)品設(shè)計以及供應(yīng)鏈的管理，具有強(qiáng)大的競爭力。

　　聯(lián)泰模式

　　聯(lián)泰國際集團(tuán)有限公司創(chuàng)始于1965年，總部設(shè)于香港，是目前世界最大的服裝制造集團(tuán)之一。集團(tuán)現(xiàn)有員工兩萬多名，服裝制造基地主要位于中國、菲律賓、柬埔寨等地，并在亞洲、北美和西歐設(shè)有十多家辦事處。

　　聯(lián)泰集團(tuán)的商業(yè)模式是“D2S(DesigntoStore)”，即為客戶提供“從設(shè)計到店鋪”的一站式服務(wù)。聯(lián)泰的D2S商業(yè)模式是從服裝的設(shè)計開始的。服裝產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)并非僅僅是設(shè)計師在設(shè)計室圖板上的工作，而是關(guān)系到許多加工環(huán)節(jié)，如染色、洗滌、縮水，附加工藝如刺繡、水洗、印染等。服裝設(shè)計生成的主要步驟還包括：款式和概念設(shè)計;面料及輔料的開發(fā)和選擇;樣品設(shè)計到大規(guī)模生產(chǎn)。

　　聯(lián)泰的上游是服裝的面料和輔料供應(yīng)商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務(wù)”。

(聯(lián)泰供應(yīng)鏈與普通供應(yīng)鏈的區(qū)別)

　　聯(lián)泰針對客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。不過度依賴一個或幾個客戶，減少市場風(fēng)險;同時，將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\動、休閑、男女裝等多品種，以滿足客戶為了適應(yīng)市場而采取的多產(chǎn)品線策略。聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略映到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，從設(shè)計到門店的模式也就更加靈活。

　　多條供應(yīng)鏈并不是指的每家客戶都有一條單獨的供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運營模式分類，把特點比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。

　　可以看的出來，聯(lián)泰的做法和利豐集團(tuán)的完全不同,他更類似于豐田供應(yīng)鏈模式,所以他的要求就是所有聯(lián)泰德供應(yīng)商必須在它的周圍50公里范圍內(nèi)要么建廠,要么有配送的倉庫，這樣從原料到輔料抵達(dá)聯(lián)泰的“總裝廠”的時間可以做到最短，用理論的說法就是“資產(chǎn)專有性”。其實富士康、和碩這些電子產(chǎn)品硬件總裝廠也是這種模式。這種模式最大的特點就是:一榮俱榮，一損俱損。

　　溢達(dá)、利豐、聯(lián)泰都是世界知名的紡織服裝供應(yīng)商，溢達(dá)將產(chǎn)業(yè)鏈全部掌握在自己手中，降低物流成本，但利豐卻走的一條完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的業(yè)務(wù);聯(lián)泰則選擇了中間模式，由其他廠家生產(chǎn)，自己總裝。三種模式都獲得了成功，也印證了在紡織服裝行業(yè)，解決問題的辦法有很多種，只是看你能不能把方法用好。